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如何做好车险业务营销?

车市资讯 2021-02-26 浏览(2641) 评论(0)
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本文作者:赵艳丰
目前,车险业务的管理和营销难度也变得越来越大,本文以案例的形式来谈谈,财险公司车险业务的营销问题及相应的解决对策,希望给业内读者带来启示。
一、车险业务营销存在的问题
P财产保险有限公司成立于2002年,该公司的车险业务销售规模有所下滑,跟其营销管理不善有直接关系,具体问题表现如下。
1.营销团队协调融合性不足
经了解,P公司经过不断的发展,组织细分不断完善,公司现行的营销团队按照前端的销售部门和后台的职能部门划分,后台的职能部门服务于所有前端部门。在完成营销活动的过程中,车险的前端部门和后台部门之间,车险和非车险的各部门之间缺乏相互的沟通与理解,考虑问题更多的从部门利益甚至个人利益出发,营销团队办事效率低下,各部门之间推诿扯皮现象严重。
2.营销人员风险控制能力低下
P公司发展业务的主要方式是对营销人员制定保费任务,保险任务的完成情况与营销人员和管理人员的薪酬紧密相关,完成情况越好公司的收入越高,公司的营销人员为了完成业务会忽视风险的存在,进而使保险营销人员的风险意识得不到提高。营销人员甚至用虚假的审车照片投保,失去了车险承保作为风险审核的作用。
3.渠道发展结构不均衡
P公司现行的各销售渠道业务经营情况差距较大,发展不均衡,车商渠道和专代渠道占比较大,是主要的销售渠道。其中P公司对于车商渠道产生的各种高费用也只能是一味的妥协,受人钳制。代理公司凭借其业务量与客户信息隔离保护,成功在与各保险公司的博弈中占据上风,P公司也只能是通过提高费用来维持该渠道的正常进行。
个销、电销、网销等自由渠道发展缓慢,个人营销员和个人营销团队虽然可以带来不错规模的业务,但难以管理;电销业务本就发展艰难,如今更是没有起色;网销业务由于属于新兴渠道,各家实体保险公司网络平台的准备不足,网络推广存在局限性,加之公司管理层重视程度不够,也没有优秀的推广方案,使得网销渠道的进展停滞不前。由此可见,P公司车险渠道化结构发展极不均衡且遇到瓶颈。
4.车险业务相关服务不到位
随着时代的进步,车险承保流程有小范围改进但是大的流程基本没有改动,在投保过程中仍然会有客户等待时间过长的情况。在营销人员专业水平方面,由于业绩考核压力和个人收入驱动,营销人员尽可能向客户推荐高额保障险种,增加客户投保金额,呈现出营销人员风险管理的非专业性,在客户心目中形成厌恶情绪。
在理赔服务中,公司理赔人员理赔速度有待提升。增值服务方面,很少做详细的介绍,以至于很多消费者并不知道有哪些增值服务,甚至不知道增值服务是免费的。
二、营销问题的解决对策
为提高市场竞争力,增加车险业务的保费收入,针对P财险公司存在的一系列营销问题,笔者提出相对应的解决对策。
1.确定车险业务目标市场
P公司对目标客户的细分,可以根据客户的年龄、车辆价格、车辆的使用性质、车辆燃料、消费者投保行为进行分类,针对不同的细分市场提供个性化、便捷化的营销手段。
(1)市场细分
可以根据驾驶人的年龄细分,将客户分为年轻客户和中老年客户;根据投保车辆的价格,将客户分为低端车客户、中端车客户和髙端车客户;根据车辆的使用性质,将客户分为个人客户和团体客户;根据车辆燃料划分,将客户分为新能源车辆客户和燃油车辆客户;根据消费者投保行为,将客户分为新保客户、转保客户和续保客户。
(2)目标市场选择及定位
由市场调查可知,目前购买车险的人群逐渐趋于年轻化,未来的车险市场应将目光聚焦在年轻市场,只要得到年轻消费者的认可,车险业务的发展结构就会越来越稳定;中老年客户因为固定的思维模式和较低的新鲜事物接受能力的影响,以做好定期维护为主。
按照车辆价值细分,价值在15万元以下的低端车相当于代步车车辆,一般比较看重产品的保障作用,客户往往不舍得花费较高的保险费用,而价值在15万元以上的中高端车辆更多的体现了客户对生活质贵的选择,这类客户更看重产品的全面性和服务的质量,这类业务更具备发展潜力,应该向该类客户介绍更全面的保障。
随着人们生活水平的提高,车辆的购买力增强,个人客户的私家车市场形成具有潜力的车险业务市场。团体客户车险业务,即团车业务,车辆数量稳定并缓慢增长,是保险公司的优质业务,保险公司必须维持住该业务的市场份额。
随着人们环保意识的逐渐增强,国家排放新标准的制定和新能源车辆的支持,以及各汽车厂家新能源车辆的不断研发,未来的汽车市场将向新能源车辆倾斜。
P公司经营多年来具有良好的客户基础,所以续保市场要注意保持与客户的关系,给予老客户一定的关怀,以维护关系为主。对于新转保业务而言,新保业务是车险业务扩张的重要市场,车辆的各方面性能处于全新的状态,属于非常优质的业务,可以用优质的服务吸引客户;转保业务存在别家保险公司拒保后转换保险公司承保的情况,因此对于该类业务应注意承保风险。
2.加强营销团队协调管理
加强营销团队协调管理,将前后台部门统一协调,有利于发挥每个部门自身职责,并使其形成一个有机的整体。
(1)合理设置营销团队协调专员。
(2)规范营销团队协调管理职能。
3.提升营销人员风险控制能力
(1)重视风险管控
P公司管理者需要全面增强公司整体营销人员风险意识,使员工在日常工作中能够进行自我防范。
(2)构建营销人员风险评价体系
提升营销人员风险控制能力,加强车险业务风险管理,将风险管控工作融合到车险业务的每个环节,P公司需要构建营销人员车险业务风险评价体系(略)。
(3)建立营销人员车险业务数据库
强大的数据分析平台能够实时监测和控制营销人员车险业务的质量和风险水平,根据业务质量确定各种费用,提高企业利润,降低风险。建立营销人员车险业务数据库,通过数据分析,了解公司车险经营情况。
4.促逬自有渠道发展
车商代理、专业代理渠道是P公司车险业务中占比较重的销售渠道,可见其强悍地位,从当前情况来看,公司应该适当控制代理渠道的业务占比,抓紧提升自有渠道的车险业务量。自有渠道的发展能够加强公司和消费者之间的沟通交流,消除偏见,减少隔阂,提升消费者的满意度和忠诚度,抢占市场份额,降低销售成本。自有渠道中直销渠道和个销渠道占比较大,其中个销渠道有望快速成长,因此P公司要尤其加大个销渠道投入。
对于个人营销队伍的管理,要给予个销人员充分的重视,引进个销销售骨干和小型销售团体,完善个销奖励政策,加强个销人员的考核,明确个销业务人员的评分标准,使每个个销业务人员都能够明晰自己的业绩奖励,激发个销业务员的销售斗志。建立绩效考核制度。目前个销人员的收入只与车险保费有关,给予个销人员相应的绩效,并根据实际个销部门的经营情况及时调整,积极调动个销人员积极性,增加公司车险业务保费收入。
对于电网销渠道业务,电销渠道一直以来凭借电话轰炸和独特的价格以及促销商品的赠送维持着渠道优势,然而费率改革的深化使得其独特的优势被削减,取而代之的是网销渠道的井喷。网络渠道降低了车险业务的综合成本,面对强势的互联网巨头的加入,P公司要加快网销渠道的建设。
除了完善网销渠道的销售前端,P公司要做好网络销售的推广计划,让更多的人尝试运用网络投保,运用网络享受保险服务。
5.提高服务水平
车险业务经过改革后,对于大多数车辆而言,保险价格差别不大,为了争夺越来越挑剔的消费者,保险公司必须快速提高服务水平。
(1)承保服务方面
尽快规范支付流程,减少不必要的程序,降低客户的等待时间。另外,对于承保过程中人员的专业程度而言,加强营销员和出单员的营销专业能力,使其能够对客户进行差异化营销,比如从有没有车库方面进行车损险的推荐,而不是为了赚取保费尽可能多的向客户推荐车险险种,毕竟车险业务一年只消费一次,积攒客户的信任感才是长久之计。
(2)理赔服务方面
对于小额案件来说,年轻人更多偏向使用APP,中老年人更多的需要人工勘查理赔。因此,对于提升理赔服务质量可以将APP与线下理赔相结合,当查勘员接到低于500元的案件时,可以到现场帮助客户直接用APP上线理赔,理赔金额在2000-5000元的案件进行差异化提速,根据客户信用值,结合出险次数以及在公司的续保情况,直接开通便捷理赔支付快速通道。公司给予客户的信任感也会让客户更加依赖P公司。
最后,笔者建议P财险公司加大对于增值服务的宜传,在顾客进行投保时,将增值服务的宣传作为一项营销人员必须做到的规定动作,最大限度地争夺市场份额,以在激烈的竞争中突出重围。
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